Não pensar makro mas sim no cliente, tendo especial atenção o que se está a passar no mercado de restauração e hotelaria em Portugal, tem sido a preocupação da cadeia de cash & carry. Assim, ouvir os clientes, perceber as suas necessidades e trabalhar nas soluções de que eles vão precisar, isto é, criar um negócio de relação em que o importante é o valor e não o volume, é a tónica dominante.
Face à pandemia a makro reinventou-se não só dentro do setor, mas intensificou o trabalho que já tinha iniciado noutros canais para poder mitigar parte da quebra nas vendas. Exemplo disso, foi o caso da criação de uma linha de consultoria para apoiar na engenharia dos menus, otimizar o food cost, começar o delivery e o take away. De igual forma 15 mil restaurantes em Portugal beneficiaram da possibilidade de poderem ter website e a 1.500 foram dadas ferramentas de reservas e feito o rollout de ferramentas como o menu kit, que permite fazer o download da receita para otimizar o seu food cost.
A makro conta atualmente com cerca de 1.000 funcionários, 100 na estrutura central e o restante nas lojas. Com a preocupação de “ter as pessoas certas nos lugares certos” a estrutura organizacional em Portugal registou mudanças no último ano. Nuno Loução, depois de ter passado por marcas como Continente, Mosqueteiros, Ikea e Leroy Merlin, fez parte dessa mudança organizacional tendo assumido a posição de head of sales da makro.
Para saber mais sobre as políticas e a ligação da cadeia de cash & carry aos seus ‘parceiros de negócio’ estivemos à conversa com Nuno Loução.
Como é que a makro se adaptou à Pandemia?
Olhando um pouco para trás, chegamos à conclusão de que, claramente, a nossa adaptação foi a nossa capacidade de nos “adaptarmos” e sermos resilientes sempre muito focados no nosso grande propósito nunca nos desviando dele. O nosso propósito está muito aliado à forma como queremos viver a gastronomia, muito focado no canal horeca e nunca nos termos desviado deste grande foco. Para nós, a título de balanço, a principal nota que tiro, é a capacidade de nos adaptar-nos com enorme flexibilidade mantendo o foco na Restauração em geral e no canal Horeca.
Mas também abriram ao consumidor final
Sim, por uma componente social. Foi no momento em que houve várias restrições e inclusivamente redução dos horários das cadeias de distribuição. Aconteceu durante períodos relativamente curtos. Não foi propriamente que nos pudesse ter trazido resultados para benefício próprio, mas sim por uma componente social, tanto que no momento que deixou de fazer sentido nós encerramos novamente as portas e voltámo-nos a focar no canal horeca e principalmente nos nossos clientes profissionais.
Depois de meses de confinamento, com tudo o que isso implicou e as atuais novas restrições, quais os maiores desafios das lojas makro?
Já nos deparamos com os vários cenários possíveis e com os vários estados de emergência que aconteceram, portanto, temos a vantagem de estarmos mais preparados do que estávamos. Os principais desafios acima de tudo, e que estão identificados, é relativamente áquilo que nós não dominamos e o que se passa basicamente à volta do mundo e alheio à nossa vontade. Nós todos os dias trabalhamos, inclusivamente, com os nossos parceiros na disponibilidade de produtos para os nossos clientes profissionais. A nossa principal preocupação é manter as lojas com o nível forte de qualidade até porque da experiência que tivemos durante este período a resposta que houve da parte das pessoas, dos nossos colaboradores, do nível de resiliência bem visível, dá-nos a nós a confiança de que vamos conseguir superar desafios futuros.
Estando a sociedade cada vez mais digital, como está a evoluir a makro nomeadamente em relação ao serviço de Delivery? Há ou estão a ser estudadas novidade neste campo?
Com a pandemia o mundo acelerou o processo de digitalização. A nossa preocupação foi acompanhar no que diz respeito ao canal Horeca acelarando a modernização da nossa digitalização. Criamos algumas ferramentas específicas (disponibilizadas aos nossos clientes Horeca) como seja a criação de sites, a criação de registos, a criação de plataformas de reservas com condições muito mais interessantes e que se encontram englobadas na ferramenta a que chamamos DISH. Isto faz com que sejamos efetivamente verdadeiros parceiros. Aconteceu na crise, porém manteve-se, é parte de uma tendência e o nosso grande desafio para os próximos anos perceber se esta tendência se vai manter e se vai consolidar. É o que estamos neste momento a nos deparar porque, felizmente, isto diz-nos que nos últimos 6 meses não estamos a perder a adesão às nossas lojas.
Aconteceu um processo híbrido onde os clientes que antes só vinham às nossas lojas, hoje preocupam-se e procuram soluções digitais como a nossa ferramenta de plataforma online que é o MShop. Temos clientes claramente cada vez mais híbridos que procuram várias formas, vários canais para chegarem aos nossos produtos e a nós, portanto é claramente este processo que é um dos nossos grandes focos. Acima de tudo é melhorar o nível de serviço muito sustentado em base no feedback dos clientes. Tendo nós um conceito tipicamente “be to be” para profissionais, a nossa preocupação é construir de forma sustentável, já nos próximos anos, no que diz respeito ao canal Delivery, o nível de serviço ajustado a um profissional que é diferente do consumidor final.
Em relação ao Delivery, Olaf Koch (Diretor executivo da Metro Cash&Carry), falou sobre a possível abertura de lojas makro na Madeira, na Serra da estrela, Covilhã …
Continua a não ser o nosso foco para já porque o próprio canal online hoje é um espaço tão grande. Temos a vantagem de podemos chegar a todo o lado com uma estrutura logística que permite entregar no momento certo às pessoas certas, portanto não há necessidade de criar novas unidades físicas. Assim, e para já, a nossa estratégia é chegar à maioria, ao maior número possível de clientes via plataformas online.
A makro assume-se como parceiro de negócios e não como fornecedor
Porque nós trabalhamos na última linha. Nós temos as nossas 10 unidades no país e não nos preocupamos somente em abrir as lojas com produtos disponíveis onde o cliente vai fazer uma transação. A nossa preocupação (e temos alguns exemplos disso) é a forma como vivemos, inclusivamente alguns movimentos que fizemos e a disponibilização destas ferramentas digitais são novamente o exemplo claro disso. Nós trabalhamos na última linha dos nossos clientes cuja necessidade, propriamente dita, não é somente baseada na necessidade do produto. Por isso a nossa estratégia passa por ter cada vez mais soluções digitais, mais adaptadas à realidade que é a necessidade do nosso cliente e não só meramente em ter produtos disponíveis e isso faz de nós claramente verdadeiros parceiros. Nós pensamos até ao momento do cliente, do nosso cliente, portanto quando nos colocamos nas necessidades do nosso cliente, estamos verdadeiramente a ser parceiros de negócio e na nossa perspetiva é claramente a correta abordagem para um excelente posicionamento profissional com quem trabalha com profissionais de hotelaria e da restauração.
Que representa o “Dia do Negócio Próprio”?
O dia de negócio próprio, é uma iniciativa global do grupo metro. Nós em Portugal todos os anos celebramos este dia desde os últimos 6 anos para cá. Todos os anos fazemos esta celebração que visa acima de tudo celebrar com a restauração independente e com os empresários independentes de restauração. Este ano tivemos até um mote muito interessante para celebrar o regresso basicamente deste setor, que foi “o não há festa sem vocês”. Quisemos celebrar este momento também aliado ao nosso aniversário, mais ou menos na mesma altura e preocupamo-nos acima de tudo em celebrar este momento onde temos um conjunto de iniciativas para que o setor sinta que nós estamos, naquele dia com eles a celebrar o momento do seu próprio empreendedorismo das suas próprias iniciativas. É o celebrar de um dia que é o colmatar de um ano inteiro de um trabalho que fazemos com eles e ao honrar este dia chamamos-lhe o “Dia do Negócio Próprio”, um dia especificamente para empreendedores da restauração, principalmente os individuais que valorizamos muito e para nós representa uma fatia muito interessante no nosso volume de negócio.
Qual o peso das marcas próprias?
A marca própria, até em contexto de pandemia, fala muito sobre fidelização. Para nós é o melhor indicador que temos de fidelização dos nossos clientes e ele tem vindo a crescer nos últimos 2 anos. Este ano garantidamente nós vamos chegar muito próximo dos 30% portanto …
uma subida substancial, contando que se situava nos 23%
Nós estamos a falar nos últimos dois anos e vamos crescer mais 6 ou 7 pontos percentuais. Isto, a nós, dá-nos um sinal claro de fidelização aos nossos produtos, da sua qualidade que vai de encontro naturalmente, às necessidades. Sabendo que parte deles inclusivamente são produções nacionais ganha uma relevância ainda maior. Nós temos no nosso sortido 1500 produtos que são marcas e produtos exclusivos, que trabalhamos localmente e a nível nacional, o que nos orgulha bastante e nos dá uma força também muito grande ao nos diferenciar daquilo que se faz no mercado.
No início da nossa conversa reparei que tinha alguns números ‘alinhavados’
Tenho alguns números alinhavados, sim. Por exemplo, não posso deixar de mencionar, o crescimento que nós temos tido nos últimos 2 anos. Um crescimento exponencial na ordem dos 15% quando comparamos com 2019 ou seja, de há 2 anos para cá e assumimos o há 2 anos onde o país vivia uma época normal e ao ter este crescimento de vendas para nós é efetivamente …
ficaram nos 390 milhões se não me falha a memória
vimos dos 350 milhões, mas acima de tudo o que eu valorizo é o crescimento que nós temos e este crescimento de 15% não é em relação ao ano anterior, mas sim de há 2 anos atrás. Este é o nosso barómetro por tudo onde estávamos na realidade. Entramos num “momento suspenso” de quase 2 anos que nos diz que esta tendência veio para ser consolidada para além disso, reforço também o termos mantido os nossos mil colaboradores desde essa altura. Para nós é uma vitória muito grande também como sustentabilidade social para nós bastante importante. Não decrescemos inclusivamente fomos de alguma forma ….
isso também foi uma ajuda da venda direta
A venda direta foi baseada em contexto de grupo mais do que makro Portugal. Para nós a consolidação das 1000 pessoas que mantínhamos e que mantemos desde 2019 diz-nos que somos uma empresa estável, bastante sustentável a nível financeiro e que lhes dá um conforto também de investimento para os próximos anos e queremos naturalmente continuar a fazer. Como grandes números, eu dizia-lhe que são estes os dois que marcamos: é o crescimento que temos tido e é o consolidar de uma equipa estável ….
uma equipa renovada de há um ano para cá
Não é uma equipa renovada. Acima de tudo estamos num processo natural de renovação das nossas equipas, mas é muito sustentada por uma maioria, por uma fatia bastante considerável. Maioritariamente podemos dizer que na ordem dos 40%, são pessoas acima de 20 anos de antiguidade, portanto isto transmite claramente que somos uma empresa em que as pessoas se orgulham de trabalhar e que gostam de trabalhar. A maior população como sabe, está nas lojas e a mim pessoalmente, assim como a todos como empresa, nos orgulha vermos um nível de resiliência fantástico de pessoas que já passaram por muita coisa, mas que ultimamente num momento difícil de gerir a todos os níveis se superaram. Isto é para mim um dos pontos que deve ser realçado.